La disparition du travail : 3ème partie, Informatique, le grand massacre.

La disparition du travail : 3ème partie, Informatique, le grand massacre.

Les métiers de l’informatique sont des métiers magiques, pour lesquels on ne sait pas trop ce qui s’y passe, mais grâce auxquels nous accomplissons nos rêves. Pas seulement, bien sûr, car l’informatique n’est qu’un outil à la main de l’être humain, capable du pire comme du meilleur.

La production informatique est un métier tellement peu connu qu’il n’y a pas de formation qui lui soit consacrée. Pour preuve, même le Conservatoire National des Arts et Métiers, grand gardien du temple de tout ce qui peut se faire en terme de métier, n’a pas identifié cette partie de l’activité. Pourtant, rien ne fonctionnerait sans les professionnels qui oeuvrent dans l’ombre des équipes de production. Il y existe des chaînes, des planificateurs, des outils de supervision, des outils de pilotage (pas au sens des rapports, non, au sens très opérationnel de la machine qu’on pilote, qu’on surveille et qu’on répare quand elle tombe en panne.). Sa population est composée de femmes et d’hommes investi.es, passionné.es par leur sujet : l’amour du travail bien fait. Et c’est tant mieux, parce que sans elles et sans eux, #AntiZèle n’existerait pas. 

Pour autant, ces personnes là sont à l’agonie professionnelle depuis plusieurs années, dans l’ombre et le silence, et voilà pourquoi.

Jusqu’en 1990, en France, la production informatique était occupée à automatiser toutes les tâches sans grande valeur ajoutée, tout ce qui l’ennuyait et qui ne n’apprenait plus grand-chose aux personnels de production dans l’exercice de leur métier. Ailleurs, cette automatisation avait commencé bien plus tôt et des écrits existaient déjà qui recensaient, au Japon, les catastrophes provoquées sur le travail humain. Catastrophes qui étaient la conséquence directe des décisions informatiques non maîtrisées.

En 1990, les automates avaient commencé depuis longtemps à remplacer les humains dans les chaînes de montage et particulièrement chez Toyota qui avait découvert assez tôt les limites de l’exercice : quand on automatise tout, jusqu’à la personne, quand on remplace absolument tous les individus par un logiciel, quand l »usine devient vide d’humain, l’usine s’arrête. 

Parce que le travail, ce n’est pas un empilement de processus et de procédures, d’algorithmes et d’automates. Le travail c’est autre chose. Il est indescriptible et non automatisable. Le travail EST l’humain. Et encore, certains humains passe une grande partie de leur vie à ne pas travailler, malgré leur emploi. Parce que pour travailler il faut utiliser son intelligence, et parfois, l’humain s’arrête de penser.

Le travail c’est exactement l’intelligence que l’on met à accomplir une tâche. Parce qu’il ne suffit pas de « commander » pour que l’ordre soit appliqué. La différence entre l’ordre donné, entre « la prescription » et le résultat, ça s’appelle « le réel ». Le réel résiste à la commande, à l’ordre, à la prescription parce que le réel c’est incontrôlable. La réalité, on le sait très bien nous, français, avec le bon sens qui nous habite, la réalité est toujours finalement très différente de l’intention qu’on avait au début. Et ça, quelle que soit la volonté qu’on y met. Donc quand l’usine est entièrement automatisée et que plus aucun humain n’y intervient, l’usine s’arrête. Parce que personne ne peut y faire preuve d’intelligence pour remédier à un petit détail qui avait échappé aux concepteurs, personne n’est plus là pour adapter le système à une évolution qui était, par définition, imprévisible.

Alors en désespoir de cause, les experts de Toyota sont revenus sur leurs objectifs « inhumains » et ont replacé des individus dans le système de production, dans leur chaîne de montage. C’était dans les années 70, au Japon.

Evidemment, ça ne leur a pas suffi. Il fallait quand même optimiser l’usine pour que les actionnaires (déjà) reprennent confiance. Il fallait de plus gros dividendes. Alors comme ils sont très disciplinés, les concepteurs japonais, ils ne se sont pas arrêtés à une amélioration. Non, ils ont cherché à atteindre la « perfection » comme elle peut exister seulement là-bas : Zéro défaut, Zéro stock. Ils ont donc tendu le système de production à sa rentabilité la plus extrême, ce qui a donné naissance au « Toyota Management System », la gestion en « flux tendu » qui pousse la rentabilité à son « apogée ». 

Et tant pis si ça maltraite l’être humain qui devra désormais se comporter en « humain-robot » dépourvu de pensée.

Après tout, on a finalement accepté de maintenir une partie de leurs postes à ces gens-là. Ils ne vont tout de même pas venir nous ennuyer avec des états d’âme.

Et des états d’âme il y en avait chez les malheureux employés de Toyota. Ne plus avoir une once de capacité de décision, ne plus être en mesure de faire correctement le métier auquel on a consacré une grande partie de sa formation, de sa vie, a mené directement aux malaises, tensions, maladies, et même suicides de plusieurs d’entre-eux. Le suicide au Japon, c’est répandu et c’est même un problème national. Mais là, c’était nouveau. Avant le Japon, il n’y avait jamais eu de suicide sur le lieu de travail, à cause de l’organisation du travail et de son système de management. Les japonais ont donc inventé un mot pour ça : le Karoshi, « la mort par épuisement au travail », qui depuis cette période (les années 70 !) est reconnu comme maladie professionnelle au Japon.

Quand je racontais cette histoire il y a une dizaine d’années, on me prenait pour un « malade », à juste titre d’ailleurs puisque le travail m’avait déjà rendu malade, réellement. Aujourd’hui, avec les actualités dramatiques relatives à la souffrance au travail, on m’écoute un peu plus longtemps quand je l’évoque durant mes missions d’accompagnement, même si finalement ça ne change pas grand-chose.

Le Toyota Management System a ensuite été étudié durant les années 80 par des employés du Gartner Group, un grand cabinet de conseil américain. De cette étude est sorti un rapport, qui indiquait clairement que si le système en lui-même était bon, la nécessité absolue de maintenir l’être humain au centre de l’organisation devait être respectée pour en éviter les dérives nocives pour les individus.

Malheureusement pour nous tou.tes, ce rapport n’a pas été lu comme on aurait pu l’espérer. Dans les années 90, les ingénieurs américains de Toyota, dans un délire conceptuel, ont largement dépassé leur maître et ont formalisé les bases du « LEAN MANAGEMENT », la gestion « dégraissée ». Tragique. On ressent presque le besoin de marquer une pause à la lecture de cet article. Les mots ont du sens, on le voit et l’histoire a montré les conséquences désastreuses de ceux-ci.

C’est ce LEAN MANAGEMENT qu’on a vu débarquer à la même période en Europe, porté par les mêmes cabinets de conseil internationaux qui, contre des sommes (astronomiques), venaient expliquer à nos dirigeants d’entreprise, comment augmenter la qualité tout en améliorant la productivité. Les risques psycho-sociaux qu’on avait déjà identifiés au Japon dans les années 70 étaient bien loin de faire leur apparition dans les préoccupations puisqu’ils avaient été tout simplement gommés sans doute pour éviter de faire tâche dans le paysage. C’était très certainement mauvais, d’un point de vue marketing ( !).

Seulement, il y a un autre aspect qui n’a pas été totalement évalué. Jusque là, les optimisations avaient porté sur les chaînes industrielles de fabrication d’objets, de biens matériels. Là, il s’agissait de faire porter ces soi-disant optimisations sur la production des services, des biens immatériels. Et quand on touche au service, on touche à l’être humain. Parce que le service, contrairement au bien, c’est l’être humain qui le produit, même dans une chaîne totalement automatisée. Alors quand on « dégraisse » le service, on « dégraisse » l’humain.

Et l’humain, par définition, surtout quand il est français, il résiste.

Alors, le marketing a trouvé d’autres leviers auprès des normes de gestion, qui sont accessoirement devenues d’autres sources de revenus associées à ces méthodes. L’humain résiste ? Il a du mal à accepter son sort ? Qu’à cela ne tienne, on va lui imposer par les règles, les normes qualité, et les réglementations (européennes, nationales, locales). Entre 1970 et 2000, le nombre de normes ISO a augmenté de façon exponentielle, non plus pour contrôler la production de biens matériels comme elles le faisaient jusqu’alors et ce qui était indiscutable, mais aussi et depuis cette époque, pour contrôler l’activité des individus en lien avec les méthodes de « dégraissement ». Oui, l’AFNOR, l’ISO, ont leur (grosse) part de responsabilité à la mise en oeuvre de ces pratiques destructrices du travail et des individus.

Sans bruit mais de façon extrêmement rentable pour elle seule, la norme « industrielle » est venue impacter l’être humain dans ses activités intellectuelles. Le système normatif est venu accélérer l’industrialisation du vivant. Et ce n’est que la partie émergée de l’iceberg, quand on considère l’ensemble des réglementations, certifications, lois et autres systèmes normatifs dont l’expansion est outrancièrement maltraitante en France et partout dans le monde depuis 20 ans.

Je me souviens de cette période. Tant bien que mal, nous parvenions encore à nous entendre, entre expert.es, pour identifier ce qui dans ces méthodes et dans ces normes, ne pouvait décemment pas être appliqué tel quel à une organisation du travail française, moins standardisée, plus hétérogène.

Nous parvenions à résister et nous étions conscients d’être entrés en résistance à ces méthodes ineptes.

C’était sans compter sur l’industrialisation de la production informatique qui elle, est immatérielle. Et c’est une chose d’industrialiser une production réalisée par des machines (tours, fraiseuses). C’en est une autre d’industrialiser une production dont on ne sait absolument rien puisque seul.es ses expert.es la connaisse. Cette production intellectuelle, réalisée par l’être humain, qui deviendra la première à être « industrialisée » aux méthodes du « dégraissement ». C’est justement ce qui avait posé problème à Toyota dans le passé.  C’est aussi ce qui nous pose problème aujourd’hui. Alors, comme l’histoire est toujours en marche, les nouveaux concepteurs qui n’ont manifestement pas les mêmes références que nous, nous promettent qu’on réglera bientôt le problème et que l’intelligence artificielle remplacera bientôt l’homme dans le travail.

Pour cela, encore faudrait-il que cette intelligence artificielle soit humaine, puisque le travail est strictement humain. Mais c’est tout le problème n’est-ce pas ?

En effet, tant que les méthodes et les normes s’appliquent aux automates et aux biens matériels, la souffrance au travail peut apparaître mais elle était alors identifiée, contenue, et apaisée par les décisions des chefs qui ne sont pas encore tou.tes devenu.es des « managers ». On peut en parler entre collègues et les syndicats peuvent encore parfois, monter au créneau.

En 2000, il restait une marche à monter, pour les consultants des grands cabinets de conseil internationaux, une marche qui s’appelait l’industrialisation de la production informatique.

Bien sûr, à leur décharge, les « accidents » provoqués par la même démarche dans les années 70 chez Toyota avaient été gommés des rapports par des individus peu scrupuleux, bien sûr, ces jeunes consultants n’avaient donc pas cette mémoire, mais l’orgueil de ces personnes-là, à imaginer qu’ils savaient mieux qu’un.e expert.e de son propre métier, ce qu’il fallait pour que la production soit optimisée, je leur reprocherai à vie. La lâcheté des chefs de production qui n’ont pas protégé l’outil, qui n’ont pas protégé leurs équipes alors que la démarche était en route, je leur reprocherai à vie.

Alors, les consultants des grands cabinets de conseil internationaux ont commencé leur pèlerinage sur les lieux de production, environnement qui leur étaient étrangers, et ont entamé auprès des expert.es, la collecte des informations qui leur manquait. La collecte étant réalisée, ils ont informatisé les processus et les procédures et outillé les équipes de production qui se sont retrouvées à ce moment là dans la même situation que leurs homologues japonais, des décennies avant. 

La même situation qui a créé le Karoshi, le suicide par le travail, maladie professionnelle depuis 70 au Japon.

Mais la différence ici, c’est que les métiers de production ne sont pas visibles, pas audibles, discrets. Et le drame se joue donc en huis-clos, à l’abri des regards, sans remous apparent.

La production informatique étant conquise, la machine s’est emballée, l’informatique étant terriblement efficace, la puissance des normes « industrielles », des réglementations, des certifications, des lois de marché se trouve de fait, automatisée. S’en suite rapidement l’industrialisation et l’automatisation des développements et des conceptions informatiques. Et plus rien n’arrête la propagation de la maltraitance. Le travail réel disparaît comme neige au soleil, derrière ces monticules de procédures et d’outils informatiques qui viennent désormais nous impacter jusqu’à la maison grâce aux ordinateurs portables, aux tablettes, aux smartphones.

Mais ce n’est pas tout, vous pensez bien.

L’informatisation a gagné la production intellectuelle, bon, soit. Ça fait des malades et des morts, bon soit, on sait depuis 50 ans pourquoi mais on n’y fait rien, bon soit. Qu’à cela ne tienne, parce que dans le même temps, cette informatisation de la production intellectuelle a permis quelque chose de fondamental pour l’économie et les marchés : l’informatisation des services. 

Et ça, mes ami.es c’est « priceless ». C’est « sans prix » parce que ça permet la massification de ces mêmes services et la multiplication des plateformes de services à tous les niveaux de la société. Ça permet ce qu’on appelle l’ubérisation, la rentabilité à l’état brut. Alors on « ubérise » à tout va, les cours, les transports, les repas, les voisins et les petits coups de main qu’on se donnait contre un billet de 10 quand la planète n’était pas surchauffée.

Et comme ce n’était pas suffisant, on a inventé le système de notation, vous savez ? cette petite étoile qu’on met à celui ou celle qui nous « rend service ».

C’est tellement pervers que ça en deviendrait beau. Cette ubérisation qui nous amène toutes et tous à devenir les contrôleurs de gestion des individus qui produisent les services que nous consommons. Plus besoin de contrôler le comportement des employé.es puisque les client.es le font d’eux-mêmes. Pire, ces mêmes client.es sont encore plus maltraitant.es qu’un manager de l’entreprise puisque tout leur est dû : le client est roi !

Et puis, de toute façon, ce ne sont même plus des employé.es. Non, ce sont redevenus des tâcherons, payés au lance pierre et à la tâche, comme par le passé quand les droits des travailleurs n’avaient pas été écrits, quand la sécurité sociale n’existait pas, quand le travail était un esclavage.

Alors il est peut-être temps de commencer à en parler, non ?

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